Prise de décisions marketing: les plus coûteuses sont prises avant même que vous décidiez

Recrutement d'un CMO, choix d'une agence, budget marketing ou intelligence artificielle : les erreurs les plus coûteuses commencent souvent par un mauvais diagnostic.

Il y a quelques années, j'aurais répondu sans hésiter à cette question.

Quelle est la décision marketing la plus risquée pour une entreprise ?

• Recruter un mauvais CMO.

• Choisir la mauvaise agence.

• Investir dans le mauvais outil.

• Augmenter le budget au mauvais moment.

Aujourd'hui, je ne répondrais plus cela.

Parce que je ne crois plus que ces décisions soient les plus importantes.

Au fil des années, en tant que CMO puis en accompagnant des dirigeant·es, j'ai vu des entreprises recruter d'excellent·es directeur·ices marketing qui échouaient malgré tout. J'ai vu des agences reconnues produire très peu de valeur. J'ai vu des projets d'intelligence artificielle engloutir des budgets considérables sans transformer durablement l'organisation. J'ai vu, à l'inverse, des décisions prises avec peu de moyens produire des résultats spectaculaires.

Longtemps, j'ai cherché ce qui différenciait ces situations. Je regardais la qualité des personnes, la pertinence des stratégies, les budgets, les outils, l'exécution. Rien n'expliquait complètement ce que j'observais.

Puis j'ai commencé à déplacer mon regard.

Et si l'erreur ne se situait pas dans la solution ?

Et si elle se produisait bien avant ?

J'en suis progressivement arrivée à une conviction. Les organisations ne commencent presque jamais par choisir une solution. Elles commencent par se raconter une histoire sur ce qui leur arrive. Elles décident que leur problème est un problème de notoriété, de recrutement, d'acquisition, de marque, d'innovation ou d'intelligence artificielle. À partir de ce moment-là, tout le reste devient presque logique. Les réunions, les appels d'offres, les recrutements, les arbitrages budgétaires... tout s'aligne sur cette première interprétation.

Le paradoxe est que cette décision passe presque toujours inaperçue. Personne ne vote pour elle. Elle n'apparaît dans aucun compte rendu de comité de direction. Pourtant, c'est probablement celle qui engage le plus fortement la suite. Car si vous vous trompez sur la nature du problème, vous pouvez ensuite prendre d'excellentes décisions... qui vous éloigneront méthodiquement de la solution.

C'est cette décision silencieuse qui m'intéresse aujourd'hui. Pas seulement parce qu'elle explique une partie des erreurs marketing les plus coûteuses, mais parce qu'elle dit quelque chose de beaucoup plus profond sur notre manière de décider lorsque les enjeux sont élevés.

La prise de décision marketing que personne ne voit

Imaginez un instant qu'un médecin prescrive une chimiothérapie à une personne qui souffre en réalité d'une infection bactérienne.

Le traitement est reconnu. Les protocoles sont respectés. L'équipe médicale est compétente. Pourtant, tout est voué à l'échec, non parce que le traitement est mauvais, mais parce qu'il répond à une maladie qui n'existe pas.

En médecine, cette idée paraît presque triviale. Aucun praticien sérieux ne commencerait par choisir un traitement avant d'avoir consacré du temps au diagnostic. Les examens peuvent être longs, les hypothèses contradictoires, les certitudes provisoires. C'est précisément parce que les conséquences d'une erreur sont importantes que le diagnostic fait l'objet d'autant de rigueur.

En entreprise, nous raisonnons souvent à l'inverse.

Lorsqu'une croissance ralentit, qu'un marché devient plus concurrentiel ou que les résultats marketing déçoivent, la pression pousse rapidement à l'action.

Il faut montrer que l'on reprend la situation en main.

Les solutions arrivent alors très vite sur la table : recruter un profil plus expérimenté, changer d'agence, revoir le budget, investir dans l'intelligence artificielle, réorganiser l'équipe.

La discussion porte immédiatement sur les réponses. Beaucoup plus rarement sur la question.

Or chaque solution suppose déjà que le problème a été identifié. Recruter un CMO suppose que le marketing est en cause. Changer d'agence suppose que l'exécution est défaillante. Investir dans un nouvel outil suppose que la technologie est le principal frein. Ces hypothèses paraissent naturelles. Elles passent rarement pour des décisions. Pourtant, elles en sont déjà.

C'est peut-être là que se joue la décision la plus importante de tout le processus.

Avant de décider quoi faire, une organisation décide, souvent sans s'en rendre compte, de ce qu'elle croit comprendre de la situation. Elle construit une explication. Elle donne un nom au problème. Et ce simple cadrage agit comme un rail invisible : il oriente les discussions, élimine certaines options et rend les autres presque évidentes.

Les sciences de la décision parlent d'effet de cadrage. La manière dont un problème est formulé influence profondément les solutions qui seront ensuite envisagées. Ce n'est pas seulement une question de perception. C'est une question de raisonnement. Une fois qu'une organisation s'accorde sur l'idée que « le problème est marketing », il devient beaucoup plus difficile d'explorer sérieusement d'autres hypothèses, même lorsque les faits devraient y conduire.

C'est sans doute ce qui me frappe le plus lorsque j'observe certaines décisions stratégiques. Les débats portent sur le choix de la meilleure solution, alors que le véritable désaccord devrait porter sur la nature du problème lui-même. En d'autres termes, les entreprises cherchent souvent à optimiser une réponse avant d'avoir éprouvé la qualité de la question.

Et lorsqu'un diagnostic erroné devient une évidence partagée, même les meilleures décisions peuvent conduire exactement au mauvais endroit.

Tout commence souvent par une phrase prononcée en réunion

La scène est presque toujours la même.

Le comité de direction est réuni. Les ventes ralentissent. Les prévisions ont été revues à la baisse. La pression monte. Il faut comprendre. Et surtout, il faut décider.

Quelqu'un finit par prendre la parole.

« Je pense que nous avons un problème marketing. »

La phrase est rarement spectaculaire. Elle ressemble à une hypothèse parmi d'autres. Personne ne la conteste vraiment. La discussion continue. On évoque la baisse de la visibilité, les campagnes qui performent moins bien, la concurrence qui semble plus présente. Les arguments s'enchaînent. Ils sont souvent pertinents. Au fil de la réunion, une impression s'installe : oui, le problème est probablement marketing.

À cet instant précis, quelque chose vient de se produire.

Pas un vote.

Pas une décision officielle.

Pourtant, toute la suite de la réunion vient d'être orientée.

Les questions changent.

Il ne s'agit plus de comprendre ce qui explique le ralentissement. Il s'agit désormais de savoir comment améliorer le marketing. Faut-il recruter un profil plus senior ? Changer d'agence ? Revoir le budget ? Accélérer l'adoption de l'IA ? Les solutions deviennent le centre de la discussion.

Ce glissement paraît anodin.

Il ne l'est pas.

Car la phrase « nous avons un problème marketing » n'était pas un fait. C'était une interprétation. Une hypothèse parmi d'autres. Mais une fois qu'elle est acceptée collectivement, elle cesse progressivement d'être perçue comme une hypothèse. Elle devient le point de départ de toutes les réflexions.

C'est un phénomène que les sciences cognitives connaissent bien. La manière dont un problème est formulé influence profondément les solutions que nous jugeons pertinentes. Les psychologues parlent notamment d'effet de cadrage (framing effect) : une même situation conduit à des décisions différentes selon la façon dont elle est présentée ou interprétée. Ce biais a été mis en évidence par Daniel Kahneman et Amos Tversky dans leurs travaux fondateurs sur la décision en situation d'incertitude. Il ne traduit pas un manque d'intelligence. Il reflète simplement le fonctionnement normal de notre cerveau.

En entreprise, cet effet est amplifié par la dynamique collective.

Une hypothèse émise par une personne reconnue est plus facilement reprise. Une explication cohérente rassure davantage qu'une incertitude assumée. Sous pression, un comité de direction préfère souvent converger rapidement vers une lecture commune plutôt que maintenir plusieurs hypothèses en concurrence. C'est humain. Décider exige de réduire la complexité.

Le problème n'est donc pas que les dirigeant·es se trompent.

Le problème est qu'ils arrêtent parfois leur diagnostic trop tôt.

J'ai vu des entreprises persuadées que leur marketing était devenu moins performant alors que leur proposition de valeur n'était plus différenciante. D'autres attribuaient leurs difficultés à leur agence, alors que les arbitrages internes rendaient impossible toute stratégie cohérente. D'autres encore investissaient dans l'intelligence artificielle pour gagner en efficacité, alors que leurs équipes n'étaient déjà pas alignées sur les priorités.

Dans chacun de ces cas, les décisions prises ensuite étaient parfaitement logiques.

Elles répondaient simplement à un problème qui n'était peut-être pas le bon.

C'est sans doute l'une des raisons pour lesquelles je passe autant de temps à questionner la formulation d'un problème avant de discuter des solutions. Lorsque tout le monde débat déjà du choix d'une agence, d'un recrutement ou d'un budget, je reviens presque toujours quelques pas en arrière.

Qu'est-ce qui nous permet d'affirmer que le problème est bien celui que nous croyons ?

Cette question ralentit parfois la discussion. Mais elle évite surtout d'accélérer dans la mauvaise direction.

Ce que le coaching m'a appris sur les décisions marketing

Depuis plus de quinze ans, je travaille dans le marketing. J'ai dirigé des équipes, construit des stratégies, arbitré des budgets, recruté, choisi des agences, lancé des projets, arrêté d'autres. Comme beaucoup de CMO, j'ai longtemps pensé que la qualité d'une décision dépendait surtout de la qualité des informations disponibles et de la pertinence de l'analyse.

En parallèle, je me suis formée au coaching et à la psychologie sociale. Non pour quitter le marketing, mais parce que je voulais mieux comprendre ce qui se joue lorsqu'un être humain décide. Ce qui l'amène à privilégier une option plutôt qu'une autre. Ce qui influence son jugement, parfois à son insu. Ce qui fait qu'une même situation peut être interprétée de manière radicalement différente par deux personnes pourtant compétentes.

C'est la rencontre de ces deux disciplines qui a changé ma manière de regarder les entreprises.

Le marketing m'a appris à résoudre des problèmes. Le coaching m'a appris à questionner la manière dont ces problèmes sont formulés. La différence paraît subtile. Elle est immense.

Lorsque j'assiste à une discussion stratégique aujourd'hui, j'écoute évidemment les solutions proposées. Mais je m'intéresse surtout à ce qui les précède. À la manière dont le problème est raconté. Aux mots qui sont employés. Aux évidences qui ne sont plus interrogées. Aux hypothèses qui se glissent dans les phrases sans être présentées comme des hypothèses.

Très souvent, la décision est déjà en train de se construire avant même que quelqu'un ne prononce les mots « il faut décider ».

Le simple fait d'affirmer que « nous avons un problème d'acquisition », « notre marketing manque d'impact » ou « nous devons intégrer l'IA » réduit déjà le champ des possibles. À partir de là, la réunion ne consiste plus à explorer plusieurs lectures de la situation. Elle consiste à choisir la meilleure réponse à une interprétation qui a déjà été acceptée.

C'est sans doute la principale différence entre mon regard de directrice marketing et mon regard de coach.

La directrice marketing en moi cherche naturellement la meilleure stratégie.

La coach se demande d'abord : qu'est-ce qui nous fait croire que nous sommes en train de résoudre le bon problème ?

Ces deux regards ne s'opposent pas. Ils se complètent.

Et c'est précisément dans cet espace que se situe aujourd'hui mon travail.

Je ne cherche pas à ralentir les décisions.

Je cherche à ralentir le moment où une interprétation devient une certitude.

Parce que c'est souvent à cet instant que les décisions les plus coûteuses commencent à se construire.

Le même mécanisme se cache derrière des décisions qui n'ont pourtant rien en commun

Une fois que l'on commence à observer les décisions sous cet angle, on retrouve le même schéma dans des situations très différentes.

Prenons le recrutement d'un CMO. Lorsqu'une entreprise perd de la vitesse, le réflexe est souvent de penser qu'il lui manque un leadership marketing plus fort. La fiche de poste est réécrite. Un cabinet de recrutement est mandaté. Les entretiens s'enchaînent. Quelques mois plus tard, un profil expérimenté rejoint l'entreprise.

Mais que se passe-t-il si le problème n'était pas le marketing ?

Si le produit répond moins bien aux attentes du marché ? Si la proposition de valeur est devenue floue ? Si les équipes commerciales et marketing poursuivent des objectifs contradictoires ? Si la direction générale change de cap tous les trois mois ?

Le nouveau ou la nouvelle CMO hérite alors d'un problème qu'aucune compétence marketing ne peut résoudre seule. Ce n'est pas un mauvais recrutement. C'est un recrutement qui répond à une mauvaise lecture de la situation.

Le même phénomène apparaît lorsque l'on décide de changer d'agence.

Il arrive, bien sûr, qu'une collaboration arrive à son terme ou qu'une agence ne soit plus à la hauteur. Mais j'ai aussi vu des appels d'offres lancés alors que le véritable problème se situait ailleurs : un brief changeant, des arbitrages impossibles, des objectifs contradictoires ou une gouvernance qui empêchait toute continuité stratégique.

La nouvelle agence arrive avec de nouvelles idées, une nouvelle énergie et souvent beaucoup de bonne volonté. Pourtant, quelques mois plus tard, les frustrations réapparaissent. Les visages ont changé. Le problème, lui, est resté le même.

L'intelligence artificielle offre aujourd'hui un troisième exemple particulièrement révélateur.

J'entends souvent des entreprises expliquer qu'elles doivent « prendre le virage de l'IA ». La formule est séduisante. Elle donne le sentiment qu'il existe une direction évidente à suivre. Pourtant, elle dit très peu de choses sur le problème à résoudre.

Cherche-t-on à gagner du temps ? À améliorer l'expérience client ? À produire davantage de contenus ? À aider les équipes à prendre de meilleures décisions ? À réduire certains coûts ? Derrière une même ambition peuvent se cacher des réalités très différentes.

Lorsqu'une organisation ne clarifie pas cette question, elle risque surtout d'automatiser ses habitudes, y compris les moins efficaces.

L'IA devient alors un accélérateur. Pas nécessairement un transformateur.

Enfin, il y a le budget marketing. C'est sans doute l'exemple le plus trompeur. Lorsque les résultats stagnent, la tentation est grande d'augmenter les investissements. Dans certains cas, c'est effectivement la bonne décision. Dans d'autres, elle ne fait qu'amplifier une stratégie déjà mal orientée.

Je me méfie toujours des discussions qui commencent par « combien devons-nous investir ? ». J'ai envie de poser une autre question : « Qu'est-ce qui nous fait penser que le montant est le problème ? »

Il arrive que ce soit le cas.

Il arrive aussi que le véritable enjeu soit ailleurs : une mauvaise allocation des ressources, des priorités dispersées, un positionnement devenu moins pertinent ou des objectifs qui ne sont plus adaptés au marché.

Ces situations ont un point commun. Elles donnent l'impression que la décision porte sur un recrutement, une agence, un outil ou un budget.

En réalité, la décision déterminante a déjà été prise.

Elle a été prise le jour où l'organisation s'est accordée sur une explication de ses difficultés.

Tout le reste n'en est souvent que la conséquence logique.

C'est précisément pour cette raison que je ne commence presque jamais par évaluer les solutions. Je commence par challenger l'histoire que l'entreprise raconte de son problème. Non pour la contredire systématiquement, mais pour vérifier qu'elle résiste à la contradiction.

Car une hypothèse solide devient une excellente base de décision.

Une hypothèse fragile, elle, peut transformer la meilleure des solutions en erreur stratégique.

Et si la première décision consistait à suspendre son jugement ?

Je ne crois pas qu'il existe une méthode capable de garantir les bonnes décisions.

Les entreprises évoluent dans des environnements trop complexes pour cela. Les marchés changent. Les comportements des client·es aussi. Les informations sont toujours incomplètes et le temps manque presque toujours.

En revanche, je crois qu'il est possible d'améliorer considérablement la qualité d'une décision avant même de commencer à comparer les solutions.

❌ Pas en ajoutant plus de données.

❌ Pas en réunissant davantage de personnes autour de la table.

❌ Pas en multipliant les analyses.

✅ Mais en acceptant de suspendre, quelques instants, ce qui paraît déjà évident.

Chaque fois qu'une décision importante se présente, j'essaie de revenir à une question beaucoup plus simple.

Qu'est-ce qui nous fait penser que nous sommes en train de résoudre le bon problème ?

Je ne cherche pas une certitude.

Je cherche les hypothèses qui se sont glissées dans la conversation sans que personne ne les remarque.

Je cherche les explications que nous avons écartées trop vite.

Je cherche ce qui pourrait invalider notre lecture de la situation.

Il m'arrive de confirmer le diagnostic initial.

Il m'arrive aussi de le remettre profondément en question.

Dans les deux cas, le bénéfice est le même : la décision repose sur une réflexion plus solide.

Avec le temps, je me suis rendu compte que mon métier ne consistait pas tant à challenger des stratégies marketing qu'à challenger la manière dont elles naissent.

Avant de parler d'un recrutement, d'une agence, d'un budget ou de l'intelligence artificielle, je m'intéresse à ce qui précède toutes ces décisions. À la façon dont une organisation définit son problème.

Parce que c'est souvent là que se joue la suite.

Bien avant le premier euro investi.

Bien avant la première campagne.

Bien avant le premier recrutement.

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Vous êtes sur le point de prendre une décision marketing importante ?

Avant de recruter un·e CMO, de lancer un appel d'offres, d'augmenter votre budget ou d'investir dans l'IA, je vous aide à challenger le diagnostic qui précède la prise de décision marketing.

Je n'ai ni agence à vendre, ni outil, ni candidat.

Seulement un regard indépendant.

Et parfois la question qui manque autour de la table.